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北京丰润商业风险管理咨询有限公司人才盘点

发布时间:2018-10-17 11:45| 位朋友查看

简介:公司做人才盘点的目的在于继任或者培养,但有些公司做完人才培养之后就不了了之了,员工对此困惑不解。其实,对于HR来说,人才盘点也就是做完建模和评估,将得到的数据锁进抽屉。但其实无论对员工还是HR,后面的工作都是最重要的。 人才盘点后,一定要向员工……
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  公司做人才盘点的目的在于继任或者培养,但有些公司做完人才培养之后就不了了之了,员工对此困惑不解。其实,对于HR来说,人才盘点也就是做完建模和评估,将得到的数据锁进抽屉。但其实无论对员工还是HR,后面的工作都是最重要的。

  人才盘点后,一定要向员工反馈

  盘点项目中,参与其中的包括员工、业务部门、领导,当然也包括实际操作者——HR。对于这些不同的受测者,反馈的关键点和侧重点都是不一样的,其中最重要的是员工。

  在员工眼里,组织盘点你,就是为了折腾你。但员工做完评估之后,也希望得到反馈。猎头他们最希望知道企业为什么折腾我,怎么折腾的我,后面会怎么做。但是如果企业或HR做完评估之后,不向员工反馈任何东西,员工肯定会想,HR是不是在暗箱操作什么?

  那么如何向员工反馈呢?

  可以有以下几种做法:

  HR跟业务部门沟通,让业务部门把报告反馈给大家;北京丰润商业风险管理咨询有限公司

  HR把报告直接发给受测者;

  HR针对核心员工,做一对一反馈。反馈的形式无所谓,最重要的是明确反馈的目的。

  反馈的目的有两个:

  让所有受测者知道人才盘点这件事情是做什么的,得到了什么结果,之后应该怎么做。就像一份体检报告,体检后不给报告是很少见的,而员工期望的是体检之后不仅有报告,还能告诉我该怎么做,或者哪里有问题。

  做反馈最后要落在有针对性的行动计划上,但很多做培训的同事都认为培训是一套大而全的课程,怎么衡量培训?

  你给他领导力,可他只想学PPT

  培训对于HR和企业来说,一般钱花了不容易看到效果。招聘同事花100万的猎头费,招了多少人,能立即看到效果。而培训花了100万,上了课,很热闹,结束之后不知道意义在哪里。接受培训后,员工最希望看到的是,培训是针对他而设计的。

  北京丰润商业风险管理咨询有限公司比如去年,某汽车企业的业务负责人说:个人品牌我觉得我们的培训做得不好,我就想听PPT该怎么做,但是人力资源部给我的培训是怎么提升领导力,如何与员工沟通。这些跟我没有关系,我就想知道PPT该怎么做,因为领导天天说我的PPT做得太丑了……

  所以问题在那里?

  人力资源部认为他需要做一些提升,但他自己不认同,他最希望得到的是通过培训来提升技能。北京丰润商业风险管理咨询有限公司

  怎么解决问题?

  通过盘点,HR手里掌握了很多数据,通过数据可以看到员工的需求点。比如员工A有哪些短板,这些短板可能是他自己不知道的。落在行动计划上,就一定要结合他本人的实际情况来做,课程、行动学习、导师、实践等形式都无所谓,一定要符合他的实际需求。

  需求的设计有什么原则?

  不要大而全,只要小而美。去年一家药企做人才盘点时,HR给他们的管理者做了dreamcard,卡片正面是一朵向日葵,背面是:我的优势是什么,我的短板是什么,我半年的行动计划是什么。这个点很小,但是可以落地。

  很多人力资源从业者都想着让所有员工、干部都去参加发展项目,而且是跨部门的项目实践。当时想得特别美好,跨部门的项目实践能锻炼沟通能力,又能锻炼项目管理能力。但是后来发现一个问题,压根儿就没有跨部门的项目来落地实践。当时想得大而全,而真正有意义的东西,就是结合员工的特点和工作来设定,哪怕只做一点小的改变,长期积攒下来对员工来说都是很大的变化。所以我们制定行动时,记住一定要落地。

  做反馈时,HR怕员工怼,怎么办?

  如果一个人坐在你对面挑战你,这其实是最好处理的。因为当他有意见的时候,他是在听你说,至少说明他有思考。不管他思考得对不对,是否偏执,至少他在听,只不过可能是反馈的方式方法有问题,所以HR不要怂。这种情况比较好解决,可以换个时间段或沟通方式,或者请他的领导坐在旁边,或者换个人去反馈,换个切入点,都没问题,只要他能有反应。

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